10. JUST-IN-TIME (JIT)
Just-in-time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo. Põe em prática a lógica da “produção puxada” pelo cliente. Seu objetivo é a identificação, localização e eliminação das perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção.
11. FLUXO CONTÍNUO
O fluxo contínuo é também chamado de “fluxo unitário de peças”. Significa que os produtos que se movem continuamente no decorrer do processamento com um tempo mínimo de espera entre as etapas e a menor distância de deslocamento serão produzidos com a maior eficiência. O fluxo reduz o tempo de produção, que diminui o custo do ciclo e pode levar à melhoria da qualidade. É o resultado da eliminação das interrupções no fluxo de materiais através da eliminação das perdas ao longo do processo de fabricação.
LINKER & MEIER nos oferecem uma analogia interessante que nos ajuda a compreender melhor o que significa o fluxo contínuo: “imaginemos uma série de pessoas alinhadas, passando um balde d’água de mãos em mãos para apagar um incêndio. O fluxo unitário de peças permitiria a passagem de uma única peça de uma pessoa diretamente àquela que a segue. Isso exigiria perfeita sincronia entre todos os integrantes do grupo. Depois de passar um balde para o integrante seguinte, a pessoa volta-se para quem a precede na linha para pegar outro balde. A menos que o tempo entre dois integrantes seja absolutamente o mesmo [o que se chama Takt-time] um deles terá que esperar pelo outro, o que é uma forma de perda. Esse nível de precisão seria excepcionalmente difícil e somente possível em casos em que o equilíbrio do tempo do ciclo fosse perfeito. Qualquer excitação ou passo em falso de uma pessoa na linha atrapalharia todas as outras e a casa poderia ser consumida pelo fogo” [1] (os colchetes são nossos).
Chama-se Lead-time o tempo entre o momento de entrada do material até a sua saída.
Para se estabelecer o fluxo é necessário estabelecer uma “família de produtos”, ou seja, processos de semelhantes etapas; mapear o caminho da fabricação do início até o fim e desenhar uma representação visual de todos os processos do fluxo de material e de informações, para só depois desenhar um mapa do “estado futuro” de como o material deve fluir.
12. TAKT TIME
É o tempo necessário para a produção de um componente ou produto, de acordo com a demanda do cliente. Takt é uma palavra alemã para ritmo ou compasso. Takt é a razão da demando do cliente – a razão na qual o cliente está comprando o produto. Se trabalharmos sete horas e vinte minutos por dia (440 minutos) durante 20 dias por mês e se os clientes estiverem comprando 17.600 unidades por mês, deveremos produzir 880 unidades por dia ou uma unidade a cada trinta segundos. Em um processo real de fluxo unitário de peças, cada passo do processo deveria estar produzindo uma parte a cada 30 segundos. Se for mais rápido, haverá superprodução; se for mais lento, isso criará departamentos congestionários toda vez que estiverem adiantados ou atrasados[2].
Outro termo semelhante é Set-up e refere-se ao tempo decorrido para a troca (ferramenta, programa, equipamento) de um processo em execução até a inicialização do próximo processo. Vejamos um exemplo da Toyota[3]:
| 1954 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 horas |
| 1964 - o tempo médio de preparação de prensas è 30 minutos |
| 1974 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 minutos |
13. PRODUÇÃO PUXADA
É a ordem de produção gerada a partir da “demanda” do cliente. O processo cliente vai até o processo anterior (fornecedor) e retira somente a quantidade de material necessária para realizar a produção solicitada.
O termo “sistema puxado” com freqüência é utilizado de forma intercambiável com “fluxo”. Deve-se compreender que, como o fluxo, o sistema puxado é um conceito e os dois estão conectados, mas não são a mesma coisa. O fluxo define o estado do material à medida que ele passa de um processo a outro. O sistema puxado indica quando o material é movimentado e quem (o cliente) determina esse movimento.
Outros pensam que a diferença entre sistema puxado e o sistema empurrado reside no fato de que no primeiro o material continua a se movimentar ou fluir, mas é possível isso acontecer também no sistema empurrado. Há três elementos básicos do sistema puxado que o distinguem do sistema empurrado:
Definido. Um acordo definido com limites especificados quanto ao volume de produto, mix de modelos e seqüência do mix entre as duas partes (fornecedor e cliente).
Dedicado. Itens que são compartilhados entre as duas partes devem ser dedicados a elas. Isso inclui recursos, locais, armazenagem, recipientes etc., bem como um tempo de referência comum (takt-time).
Controlado. Métodos simples de controle que são visualmente aparentes e fisicamente restritivos mantêm o acordo definido.
14. KANBAN
“A tradução literal dessa palavra japonesa é: registro visível ou placa visível. Porém, numa interpretação mais fiel ao aspecto de tal registro do que a própria tradução literal, podemos afirmar que KANBAN significa cartão. Isso não quer dizer que a palavra não possa assumir o significado de qualquer outro sinal. Esses cartões autorizam a movimentação do produto entre o centro produtor e o centro consumidor e, também, ordenam o centro produtor a produzir uma determinada quantidade de produto numa determinada hora” [4].
O Kanban é a ferramenta que viabiliza a produção Just-in-time. Kanban é uma ferramenta de visualização, usada como sinal entre o cliente e o fornecedor que tem como objetivos o controle e manutenção do fluxo contínuo de produção, a eliminação das perdas, a reposição baseada no consumo/demanda e o controle visual ao longo da cadeia de valor.
Muitos confundem Just-in-time e Kanban. NICODEMO[5] estabelece a diferença entre os dois:
O Just in Time é uma filosofia de trabalho com o objetivo de aumentar a competitividade das empresas através da redução da superprodução, criando um ambiente capaz de produzir e entregar na exata medida das necessidades do cliente. Nem mais, nem menos. Não existe uma forma pré-definida de trabalho para se atingir este estado, nem ferramentas padrão a serem aplicadas. Mas o conceito principal é claro: aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega superior com menores custos.
Da necessidade de controlar o sistema de forma a não produzir além das necessidades reais dos clientes, surgiu o Kanban. A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer cartão visual. Quando aplicado à produção o termo Kanban ganha o significado de gestão visual da produção. Não há relação direta com outros conceitos ou ferramentas. O conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual. Produção puxada, células em “U”, Set-up rápido etc. são ferramentas que colaboram para a eliminação ou redução de desperdícios e atingimento do Just-In-Time, mas não são ‘Kanban’.
Vale ressaltar que é muito comum a utilização do termo “Sistema Kanban” referindo-se ao conceito de “Sistema Puxado Controlado por Kanbans”. Mas é perfeitamente possível um sistema produtivo ser controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a produção continuar a ser empurrada e não puxada! A aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada.
Pode-se dizer que o Kanban é apenas uma das ferramentas para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo produza e entregue na exata medida das necessidades do cliente (Just in time).
Existem três tipos de Kanban: o de produção, o de movimentação e o de aquisição.
O Kanban de Produção, também chamado kanban de Ordem de Produção ou de Processo, designa o tipo e a quantidade de produto que o centro produtor deve gerar. Sua circulação restringe-se aos limites do centro produtor, ou seja, seu fluxo ocorre entre o Quadro Kanban e o mini-estoque de saída do centro. Ora o cartão está pendurado no quadro, autorizando a produção equivalente a um contêiner de determinado produto, ora está anexado a um contêiner cheio, com o mesmo tipo de produto. Geralmente, possui cor azul, mas seu formato, dimensões e campos podem variar, entretanto é essencial que o cartão possua, pelo menos, os seguintes campos: centro de trabalho (identifica o centro produtor em que o cartão circula), código da peça, descrição da peça, capacidade do contêiner, locação no estoque (indica o local onde o contêiner cheio deve estar) e materiais necessários (identifica o nome, código, centro de trabalho e o local do estoque de saída de todos os materiais que comporão o produto identificado no cartão). Esse kanban representa um contêiner e, portanto, a totalidade desses cartões num centro produtor representa a quantidade total de contêiner nesse centro[6].
O Kanban de Produção, também chamado de Kanban de Retirada, de Transporte, de Recebimento ou Etiqueta de Movimentação, informa o tipo e a quantidade de produto que o centro consumidor deve retirar do centro produtor. Conseqüentemente, funciona como se fosse uma requisição de material. Sua circulação se dá entre o centro consumidor e o centro produtor subseqüente. Seu fluxo inicia-se quando o produto do contêiner que o acompanha é totalmente consumido pelo centro consumidor. A partir daí, o contêiner vazio, acompanhado do cartão de movimentação, é levado pelo próprio operador ou por um abastecedor ao centro que gera tal produto, no qual ocorre o translado do cartão, do contêiner vazio para o contêiner cheio. Em seguida, o cartão de movimentação, acompanhando o contêiner cheio, retorna ao centro consumidor, fechando-se o ciclo. Geralmente, o kanban de produção possui cor vermelha, mas seu formato, dimensões e campos podem variar, entretanto é essencial que o cartão possua, pelo menos, os seguintes campos: código da peça, descrição da peça, capacidade do contêiner, processo anterior (de onde ele veio) e processo posterior (pra onde ele deve ir) [7].
O kanban de aquisição tem a mesma função do kanban de movimentação, porém sua circulação se dá entre o consumidor final (cliente externo) e o armazém de produto acabado. Geralmente, possui cor amarela e possui campos semelhantes ao kanban de movimentação, com exceção dos campos processo anterior e posterior que são substituídos por armazém, transporte etc.[8].
Outro termo importante é o chamado Quadro Kanban ou Painel Porta-Kanban, trata-se de uma placa, geralmente com o formato retangular, pintada com três faixas horizontais, sendo a primeira, de cima para baixo, de cor vermelha, a intermediária de cor amarela e a inferior de cor verde. Pode se feito de madeira ou qualquer outro material apropriado às condições do momento. Sua função principal é receber os kanban de produção sempre que um contêiner cheio for levado do centro produtor para o centro consumidor. É por meio do quadro kanban que o supervisor ou o operador responsável pelo centro produtor orienta-se para programar sua produção diária, e, portanto, sua localização deve ser sempre próxima e visível a esses colaboradores.
Algumas vezes, o uso do quadro kanban é substituído pela utilização de faixas no próprio piso da fábrica, eliminando até mesmo o uso de cartões de produção.
A utilização é simples: sempre que um contêiner cheio for retirado do mini-estoque de saída do centro produtor, o Kanban de produção que o acompanha deverá ser destacado do mesmo e pendurado no primeiro espaço disponível do quadro, de baixo para cima. Quando o centro produtor completar a produção de um volume de produto suficiente para preencher um contêiner, o primeiro kanban de produção, de cima para baixo, disponível no quadro deverá ser destacado e anexado no contêiner cheio, aguardando ali até que alguém venha apanhá-lo e levá-lo ao centro consumidor. Nesse momento, o kanban de produção deverá ser retirado do contêiner cheio e colocado no quadro kanban, fechando o ciclo[9].
15. NIVELAMENTO
É a programação de uma seqüência de montagem capaz de atender uma demanda por diferentes produtos. Nivelar é produzir as mesmas quantidades de produto e os vários tipos de produtos todos os dias. Assim se evita produzir em grandes lotes, reduz estoques, combina a produção de itens diferentes para garantir o fluxo contínuo e mantém constante a necessidade de mão-de-obra, máquinas e materiais.
16. PADRONIZAÇÃO OPERACIONAL
Padronizar significa tornar uma atividade sistemática de uma organização para estabelecer e utilizar padrões. A Padronização Operacional é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas, uma forma de organizar, orientada para o processo e centralizada nos movimentos humanos.
17. KAIZEN
Kaizen vem do japonês e significa algo como “mudança para melhor” ou “melhoria contínua”. Para CHIAVENATO, “a melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade” [10]. Trata-se de uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo de pessoas. “O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados” [11].
EGOSHI, captando bem o espírito japonês, dirá que Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”, ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável – afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado[12].
Para Kaizen nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. Para CHIAVENATO, Kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios[13]:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes
multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
18. OS CINCO SENSOS
Tornou-se comum associar o Kaizen à metodologia 5S, que é uma referência a uma série de cinco palavras japonesas que, transliteradas para o alfabeto latino, se iniciam com a letra “s” (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke), também chamado de “cinco sensos” [1]: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.
Seiri: Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seiso: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu: Senso de saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado.
Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 S's anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores
19. JIDOKA
É palavra japonesa para automação, significa conceder autonomia ao operador ou à máquina para paralisar o processamento ao menor sinal de ocorrência de uma anormalidade. A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção.
Significa promover “um toque humano” às máquinas para paralisar a operação ao menor sinal de anormalidade permitindo o exercício da “multifuncionalidade”. Aliás, o caractere do meio da palavra japonesa para automação, Jidoka, é do (“para”, “movimento”), mas Sakichi, patriarca da família Toyoda, substituiu esse caractere por um que significa “trabalho de valor acrescentado”. Observe o elemento adicional no lado esquerdo, que significa “pessoas”. O Jidoka de Sakichi colocou o elemento humano na automação[3].
20. POKA-YOKE
Na produção enxuta, a qualidade dos produtos é garantida através do controle dos processos e de um sistema de inspeção que detecta os problemas na origem, isto é, detecta os erros antes que se transformem em defeitos. Este sistema é chamado de Controle da Qualidade Zero Defeito (CQZD), pois tem como objetivo eliminar completamente os defeitos no produto. Para CHIAVENATO, o conceito de qualidade contínua (Kaizen) é aplicável no nível operacional, enquanto que “a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total” [4].
Podemos considerar como pilares do CQZD:
A inspeção na fonte: é preventivo, pois se procura neutralizar os erros na execução da operação e não através da busca de defeitos no produto;
Feedback e ação imediata: leva a redução do tempo desde a identificação do problema até a sua correção;
Poka-Yoke: utilizar dispositivos à prova de falhas em regime 100% na execução das operações, pois nenhum trabalhador é infalível.
Qualquer anormalidade detectada no processamento pode ser classificada como erro ou defeito. O primeiro consiste na execução imperfeita de alguma atividade, capaz de gerar dano ao objeto, aos fatores de produção ou ao planejamento do fluxo de atividades. O erro é considerado um defeito potencial. Por defeito deve-se entender o distanciamento de uma característica de qualidade de seu nível ou estado desejado que ocorra com uma severidade suficiente para levar um produto ou serviço anão satisfazer requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente previsíveis.
CHIAVENATO acrescenta: “o gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático – rígido, unitário e centralizador – cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado” [5].
Para LINKE &MEIER, Poka yoke baseia-se na filosofia de que as pessoas não cometem erros ou fazem o trabalho de modo incorreto intencionalmente, mas, por diversas razões, os erros podem ocorrer. Para estes autores um erro é uma falha do sistema e dos métodos usados para desempenhar a tarefa. A diferença de pensamento transfere a responsabilidade pelos erros das pessoas para o método, o que também transfere a culpa pelos erros das pessoas para os sistemas. Quando as pessoas estão liberadas da culpa, ficam livres para concentrar-se na criação de sistemas mais criativos e realmente resolver os problemas, em vez de ficar se defendendo. É comum na Toyota que um gerente peça desculpa a um funcionário quando este comete um erro, pois a administração detém a responsabilidade pela criação de sistemas eficazes para a prevenção de erros[6]. Esses autores enumeram as possíveis causas de erros ou omissões:
a) Desvio de método de trabalho definido, devido ou a omissão de passos ou a execução dos passos fora da seqüência;
b) Falta de peças ou componentes do trabalho;
c) Peças inadequadas
d) Preparação incorreta, ferramentas ou montagem incorreta;
e) Erros de informação ou de documentação;
f) Transposição de erros de impressão;
g) Má interpretação de impressão;
h) Reconhecimento do erro, mas falha em isolá-lo ou corrigi-lo.
21. ESTABILIDADE DE PROCESSOS
É o processo de fabricação previsível e sob controle. A estabilidade é um pré-requisito para o STP. É necessário a estabilidade para identificar as perdas (Muda, em japonês). A produção precisa ser previsível para que se possa planejar. A falta de estabilidade reduz a disponibilidade operacional, gera a necessidade de recursos adicionais e leva à prática de “apagar incêndios”.
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22. CONCLUSÃO
Depois de apresentarmos o Sistema Lean e seus componentes podemos avaliar suas vantagens e desvantagens.
O Sistema de produção japonês não é perfeito. Recentemente tivemos alguns exemplos disso. A Toyota, este ano, teve que “interromper produção em fábricas do Japão por 11 dias entre fevereiro e março por conta do acentuado declínio nas vendas nos Estados Unidos, que deixou concessionárias do país entupidas de veículos não vendidos” [7], sendo que já tinha tomado essa medida em janeiro. A montadora teve o maior prejuízo em 59 anos de história, em 2008, algo calculado em torno de US$ 4,4 bilhões[8], teve que “cortar custos diminuindo ainda mais a produção e dispensando empregados temporários em fábricas no Japão, assim como com o adiar de investimentos em novas fábricas em localidades como Mississipi, nos EUA, onde daria início à produção de seu bem-sucedido modelo híbrido Prius em maio de 2010” [9]. Mesmo assim, se torna líder de vendas[10].
Segundo FERREIRA, REIS & PEREIRA[11], dois pontos frágeis são bastante visíveis: depende da cooperação irrestrita das pessoas e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto, qualificação, treinamento e reciclagem constantes.
Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório.
A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
Outro aspecto vulnerável não tão explícito é a eficiência das atividades administrativas de apoio ao processo de produção. Apesar de terem criado a produção enxuta e deterem tecnologia à disposição, até recentemente os japoneses não haviam investido proporcionalmente na melhoria da produtividade desses processos.
O crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo. Enfim, desvantagens e vulnerabilidades que devem ser ponderadas frente aos fatores de sucesso.
Um desses fatores, talvez não fique tão explícito na análise geral das características do sistema japonês: apesar da estrutura departamentalizada das empresas japonesas, é evidente a noção de conjunto, a priorização do processo acima da funcionalidade, o que para as empresas ocidentais só passou a despertar interesse em função do próprio sucesso japonês e apenas nos 90 foi exaustivamente enfatizado pela reengenharia.
Ao mesmo tempo também poderíamos pensar que o Sistema Lean seja algo intimamente ligado à cultura japonesa. Boyé LAFAYETTE faz uma série de relações entre o estilo dos japoneses, herdado do Código Samurai (Bushido), e seu pensamento administrativo:
a) O profundo senso de “obrigação, dever, justiça” que leva os japoneses a prestarem respeito aos mais velhos que estão em posições de autoridade acima deles, a ponto de sacrificar a própria vida pessoal a serviço de seus empregadores[12], daí a disposição às longas jornadas de trabalho.
b) A idéia do Kaizen está ligada à mentalidade do Zen Budismo, que prega ninguém consegue maestria em nada e precisa continuar em busca do aprimoramento constante[13].
c) Os empregados comportam-se como se fossem os fundadores e donos das empresas nas quais trabalham, e, assim, dão o máximo de si para ajudar a levá-la ao sucesso. A empresa é vista como sustentada pela natureza familiar[14].
d) Se um empregado de uma empresa comete um erro, ele não passa por algum tipo de sanção. Em vez disso, um grupo de apoio é formado para descobrir por que o erro ocorreu e para fazer mudanças no sistema que evitarão que tais erros sejam cometidos no futuro[15]. Isso serviu de base para o Poka Yoke.
e) A noção de honra atrelada ao equilíbrio das relações. Para os japoneses é importante que as partes e mantê-lo em equilíbrio têm prioridade sobre as perturbações ocasionais. Isso exige que se honre pedidos ou atitudes de seus associados de negócio[16].
f) A crença de que existe um Kata, ou seja, “um modo adequado de se fazer todas as coisas” criou uma verdadeira compulsão por trabalhar em grupos exclusivos claramente definidos, à lealdade ferrenha a seus grupos e ao Japão, ao senso de equilíbrio, de forma de ordem e de estilo muito desenvolvidos, ao sentimento intuitivo de precisão, exatidão e perfeição, à extraordinária destreza manual e habilidade em trabalhar bem, particularmente em objetos pequenos e sofisticados, à predisposição para se aplicar com dedicação à tarefa que se tinha pela frente e ao desejo fantástico de sobressair em tudo que se faz[17].
Ramiro Thamay Yamane[18] poderia-se apontar outras diferenças entre as organizações japonesas e as americanas, como dispostas no quadro abaixo:
| CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS | |
| Organizações Japonesas | Organizações Americanas |
| · Emprego vitalício · Avaliação e promoção lentas · Trajetórias de carreira não-especializadas · Mecanismos de controle implícitos · Tomada de decisão coletiva · Responsabilidade coletiva · Interesse holístivo | · Emprego a curto prazo · Avaliação e promoção rápidas · Trajetórias de carreira especializadas · Mecanismos de controle explícitos · Tomada de decisão individual · Responsabilidade individual · Interesse segmentado |
Por outro lado, FERREIRA, REIS & PEREIRA[19] dizem que muito além de algumas características culturais, o Sistema Lean não se mostra exclusivo do pensamento oriental, dado o sucesso que várias empresas ocidentais têm alcançado na adaptação do método japonês a seus ambientes. Como o demonstra o quadro abaixo, representando os resultados típicos após a implementação do STP:
| RESULTADOS TÍPICOS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA LEAN | |
| INDICADOR | GANHO MÉDIO |
| Produtividade mão-de-obra | Aumento de 65% |
| Estoque em processo | Redução de 45% |
| Lead Time de Fabricação | Redução de 75% |
| Defeitos | Redução de 75% |
| Área Ocupada | Redução de 40% |
[1] WIKIPEDIA. Verbete: 5S. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/5s> (acesso: 9 de setembro de 2009)
[2] EGOSHI, Koiti. Os 5s da Administração japonesa – Kaizen. Disponível em: <http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htm> (acesso: 9 de setembro de 2009)
[3] ALIADA CONSULTORIA. TOYOTA - Lean Manufacturing (parte I). Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU> (acesso dia: 12 de setembro de 2009)
[4] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 (7ª Ed. rev. e atual.) p. 581.
[5] Idem, p. 582.
[6] LINKER, Jeffrey K. & MEIER, David. O Modelo Toyota – manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007 pp. 180-181.
[7] KIM, Chang-Ran. Revista EXAME (06 de Janeiro de 2009). Toyota vai parar produção no Japão por 11 dias. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/agencias/reuters/reuters-negocios/detail/toyota-vai-parar-producao-japao-11-dias-229029.shtml> (acesso em: 12 de setembro de 2009)
[8] Revista EXAME (08 de Maio de 2009). Toyota registra 1º prejuízo em 59 anos, de US$ 4,4 bi. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/toyota-registra-1o-prejuizo-59-anos-us-4-4-bi-383804.shtml> (acesso em: 12 de setembro de 2009)
[9] Revista EXAME (22 de Dezembro de 2008). Toyota alerta para o primeiro prejuízo de sua história. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/toyota-alerta-primeiro-prejuizo-sua-historia-219382.shtml> (acesso em: 12 de setembro de 2009)
[10] Revista EXAME (23 de Abril de 2009). Toyota segue líder, apesar de queda nas vendas. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/toyota-segue-lider-apesar-queda-vendas-366191.shtml> (acesso em: 12 de setembro de 2009)
[11] FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca & PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – a evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Thompson Learning, 2006 p.154-157.
[12] LAFAYETTE, Boyé. O Código Samurai – princípios da Administração Japonesa. São Paulo: Editora Landscape, 2005 p. 26.
[13] P. 34.
[14] P. 52.
[15] P.58.
[16] P. 63.
[17] PP. 87-89.
[18] YAMANE, Ramiro Thamay. O Segredo do sucesso da administração japonesa. Escrito em 12.012.2008. Disponível em: <http://recantodasletras.uol.com.br/e-livros/1333701> (acesso: 13 de setembro de 2009)
[19] FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca & PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – a evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Thompson Learning, 2006 p.157.
