SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO
Seminário apresentado na disciplina de Modelos de Gestão da Faculdade de Tecnologia Darcy Ribeiro
Orientadora: Gisélia
EQUIPE U.B.C.:
CARLOS ALEXANDRE
GLEIDSON MAX HONÓRIO ALVES
PIERRE DANTAS
RAIMUNDO GOMES
SERDELINA
SÉRGIO GLEISTON
1. INTRODUÇÃO
O seguinte trabalho é parte integrante da disciplina de Modelos de Gestão e se ocupa da reflexão e exposição do que vem a ser o Sistema Lean de produção, bem como as ferramentas que o compões e as principais perdas que ele busca combater.
Nosso trabalho se ocupará, primeiramente, da distinção entre a produção de massa e a produção enxuta, tomando o cuidado de abordá-la em seu devido ambiente cultural e histórico. Passando, em seguida, pela definição das principais perdas que, dos 14 princípios e da análise estrutural do sistema. Por fim, na conclusão, abordaremos os pontos fortes e pontos fracos da produção enxuta.
Como forma de exemplificar o Sistema Lean, tomamos a Toyota como modelo, visto que foi em seu seio que tal sistema de produção se desenvolveu e o fato de que, por muitos, ele passou a ser conhecido como o Modelo Toyota.
Como fonte de pesquisa, utilizamos as mais variadas referências: revistas, livros, vídeos, sites da internet e slides, gentilmente cedidos, de um workshop promovidos pelo Lean Institute Brasil – uma das principais empresas especializadas no Modelo Toyota no país.
2. PRODUÇÃO EM MASSA
A Revolução Industrial marca a transferência da produção das oficinas para as fábricas e do ambiente agrícola para o industrial. O trabalhador deixa de ser dono de todo o processo produtivo, inclusive os meios de produção, e passa a ser alienado da produção, restringindo-se a apenas uma função. O processo produtivo passa a ser fragmentado em diversas sub-tarefas, assim o operário acaba se especializando em apenas uma área.
Se é certo que em épocas anteriores, havia um certo tipo de pensar administrativo para o planejamento e organização das atividades, quer ao nível coorporativo, local ou mesmo nacional, somente como conseqüência dessa Revolução Industrial inicia-se uma teoria administrativa científica, cujo pioneiro fora Frederick Taylor.
O empresário americano Henry Ford aperfeiçoou as idéias de Taylor. O fordismo foi, durante muito tempo, considerado o modelo que revolucionou a indústria automobilística. Seu criador “começando sua saga de empresário praticamente do zero, em 1905, alçou em sua companhia, em 1920, ao posto da maior e mais lucrativa empresa industrial do mundo, com reservas de aproximadamente US$ 1 bilhão” [1]. Em 1908, lançou o “Modelo T”, o primeiro carro popular americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914[2]. Seu sistema ficou conhecido como modelo de produção em massa.
A produção em massa tinha como objetivo: reduzir o preço dos produtos; aumentar o volume de vendas; aumentar a eficiência da produção; beneficiar-se da economia de escala, visto que quanto maior a produção, menor seria o preço. Esse ciclo se repetiria indefinidamente.
A lógica que rege a Produção em Massa é o que se pode chamar de “empurrar a produção”, ou seja, cada processo produz o máximo possível, sem considerar se o processo cliente precisa ou não. Com isso, o ritmo de produção entra em desacordo com o ritmo de vendas (pode-se fabricar mais do que se vende ou mesmo a demanda pode ser maior que o estoque). A tendência era estocar produtos, o que ocasionava um Lead Time de produção longo e sujeito a grandes variações. A programação da produção era baseada, essencialmente, na previsão de vendas, com isso as ordens de produção poderiam mudar a qualquer momento.
Apesar de tudo, o Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, “desde que fossem pretos”. O motivo disto era que a tinta na cor preta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente[3].
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio, pois a General Motors flexibilizou sua produção e seu modelo de gestão. Lançou diversos modelos de veículos, várias cores e adotou um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassou a Ford, como a maior montadora do mundo[4], posição que só viria perder definitivamente em 2009, quando, após 77 anos, a Toyota assume a liderança mundial[5].
3. AMBIENTE CULTURAL DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
A partir da Segunda Guerra Mundial, o mundo olhava admirado para o modelo japonês de administração e se perguntava como um país que fora praticamente devastado após a Segunda Guerra Mundial hoje possui o maior banco do mundo, o Mitsubishi UFJ Financial Group; o maior sistema de caderneta de poupança do planeta; a maior montadora de veículos mundial, a Toyota; a segunda maior economia do mundo, com um PIB de 4,8 trilhões de dólares; a segunda maior Bolsa de Valores, a de Tóquio; a terceira maior economia em paridade do poder de compra do planeta e se tornou o quarto maior exportador mundial[6].
Segundo FERREIRA, REIS & PEREIRA[7], em 1853, quando os americanos invadiram a baía de Uraga, no Japão, forçaram os japoneses a se abrirem para o comércio com outras nações. Iniciava-se, assim, a modernização japonesa, em um processo de industrialização que durou quase quarenta anos. Após a destruição quase completa do Japão, durante a Segunda Guerra, uma nova visão de poder se instala baseada em uma economia forte. O país conta com os investimentos e a intervenção dos EUA para a sua reconstrução econômica. Enquanto nos moldes americanos as empresas deveriam se desenvolver por si mesmas, no Japão, as empresas estavam apoiadas no poder político compromissado com sua prosperidade, disposto a proteger sua indústria e fortalecê-la, antes de abrir o país ao comércio internacional. Recupera-se em pouco mais de duas décadas, devido a um partido político forte e consolidado no poder, a paz trabalhista e a unificação do povo, a fortes investimentos na educação, na valorização de sua cultura, em uma ampla utilização dos serviços de consultoria para o desenvolvimento industrial e em tecnologia.
Para Ramiro Thamay YAMANE[8], a base cultural milenar do povo japonês foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa:
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); outro exemplo são os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram à base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, de que cada um cumpra seu papel; quando estas expectativas são frustradas por algum motivo, muitos até se suicidam.
O terceiro valor cultural – o trabalho – é aquele que liga os dois primeiros valores – pátria e família – dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados, o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural.
Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. Assim, a partir dos três valores culturais analisados acima, o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
4. SURGIMENTO DE UM NOVO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Nesse contexto amplo, surge um novo sistema de produção que o mundo passaria a conhecer como Sistema Lean ou Sistema Toyota de Produção (STP). No coração dele estão os conceitos de automação inteligente e de produção Just-in-time. Esse sistema tem transformado a produção no mundo inteiro[1].
O conceito de automação inteligente, chamado Jidoka, nasceu nos teares criados por Sakichi Toyoda, o fundador do grupo Toyota.
Tradicionalmente, a tecelagem sempre foi um trabalho manual. O tecelão fornecia o fio horizontal para frente e para trás entre os fios verticais. Sakichi observava sua mãe trabalhando no tear manual e pensava em maneiras de facilitar a tecelagem. Ele inventou um tear manual original de madeira em 1890. Esse tear era de fácil operação e quase 50% mais eficiente do que os teares anteriores. O tecelão poderia mover o condutor do fio para frente e para trás, com uma mão e fornecer o fio horizontal ao mesmo tempo.
Depois, Sakichi começou a trabalhar em teares mecânicos. Em 1896, criou o primeiro tear mecânico do Japão e continuou aperfeiçoando-os cada vez mais. Em 1924, Sakichi e seu filho, Kiichiro executaram um feito histórico: criaram o primeiro tear mecânico de alta velocidade do mundo que fornecia o tecido e o fio horizontal com segurança, sem interromper o trabalho – o Modelo G.
Sakichi “em 1929, inaugurou a Toyoda Automatic Loom Works, empresa-mãe do grupo Toyota e ainda hoje um participante importante no conglomerado Toyota” [2].
Os teares tradicionais desperdiçavam materiais em tecido, quando o fornecedor de fios verticais arrebentava, o que era freqüente. Para evitar esse desperdiço, Sakichi e Kiichiro instalaram um medidor fino de metal nos fios verticais. O medidor deslizava e parava o tear se o fio arrebentasse. Esta inovação de parada automática foi absolutamente extraordinária. Sakichi criou sensores sofisticados e fez isso sem o benefício da tecnologia eletrônica e ótica da qual hoje dispomos. Suas inovações eliminaram a necessidade de um operador para observar cada tear continuamente. Um operador poderia observar mais de 30 teares. O Modelo G atraiu muita atenção na Europa e nos Estados Unidos. Então, os avanços de Sakichi resultaram em máquinas capazes de parar automaticamente se algum problema ocorresse que não iria produzir peças com defeito e que eliminavam a necessidade de operadores para observá-las.
“Seu tear ‘à prova de erros’ tornou-se o mais popular modelo de Toyoda que, em 1929, enviou seu filho, Kiichiro, para a Inglaterra negociar a venda dos direitos de patente com a Patt Brothers, o grande fabricante de equipamentos para fiação e tecelagem. Seu filho negociou um preço de 100,000 libras e, em 1930, usou esse capital para iniciar a construção da Toyota Motor Corporation” [3].
Outro conceito essencial no STP é a produção Just-in-time. Este conceito surgiu da idéia de Kiichiro, filho de Sakichi, que levou a Toyota a fabricação de automóveis. Além de trabalhar com seu pai no Modelo G de tear, Kiichiro ajudou a instalar o STP em série em 1926, introduzindo os métodos de linha de produção para o Modelo G. Kiichiro viajou para a Europa e América do Norte, em 1929, para licenciar a tecnologia do tear automático de sua firma. Ele ficou impressionado com tantos veículos nas ruas dos Estados Unidos e decidiu que iniciaria a desenvolver automóveis. As pessoas tentaram desencorajá-lo, pois o Japão não tinha a tecnologia ou a base econômica para uma indústria de carros viáveis. Mas ele ignorou essas incertezas e montou a oficina na fábrica de teares para desenvolver pequenos motores. Assumiu o risco de investir nos caros equipamentos dos quais precisava. Até que, em 1935, sua equipe criou um protótipo de carro de passageiro, o Toyota Modelo A1. No ano seguinte, o primeiro carro da Toyota começou a ser produzido, o Toyota Modelo AA.
“A Toyota Motor Corporation lutou na década de 1930, primeiramente produzindo caminhões simples. Nos primeiros anos a empresa produzia veículos de baixa qualidade com tecnologia primitiva (por exemplo, moldar placas de carroceria sobre toras de madeira) e não teve muito sucesso. Nos anos 30, os líderes da Toyota visitaram a Ford e GM para estudar suas linhas de montagem e leram atentamente o livro de Henry Ford, Today and Tomorow (1929), (...) mesmo antes da Segunda Guerra Mundial, a Toyota percebeu que o mercado japonês era muito reduzido e que a demanda era muito fragmentada para suportar os grandes volumes de produção nos Estados Unidos” [4].
Kiichiro incorporou à suas operações automobilísticas, em 1937, e começou a operar uma fábrica de automóveis. Ele refinou os métodos de produção em série para sua fábrica e desenvolveu o início da produção Just-in-time. A idéia era eliminar o desperdício, produzindo apenas o necessário, apenas quando necessário e apenas na quantidade necessária. Produzir carros de qualidade e desempenho satisfatório requer empenho total e Kiichiro iria refinar ainda mais a produção Just-in-time. Mas, com o início da Segunda Guerra Mundial, em 1941, interrompeu seus esforços. “O Japão perdeu e os americanos vitoriosos poderiam ter interrompido a produção de automóveis. Kiichiro Toyoda estava muito preocupado que a ocupação pós-guerra pudesse fechar sua empresa. Mas aconteceu o contrário, os americanos perceberam a necessidade de caminhões para reconstruir o Japão e chegaram a ajudar Toyoda a retomar a produção desses veículos” [5].
“À medida que a economia se revitalizava sob a ocupação, a Toyota teve pouca dificuldade em obter pedidos de automóveis, mas a inflação crescente desvalorizou o dinheiro, e o pagamento pelos clientes tornou-se muito difícil. O fluxo de caixa tornou-se tão terrível em certo período de 1948 que a dívida da Toyota era oito vezes o valor de seu capital (...) para evitar a falência, a Toyota adotou políticas estritas de corte de custos, incluindo cortes voluntários de pagamentos a administradores e uma redução de 10% no pagamento de todos os funcionários. Isso foi parte de uma negociação com os empregados, em lugar de dispensas, para manter a política de Kiichiro Toyoda, refratária à demissão de funcionários. Finalmente, mesmo as reduções nos salários não foram suficientes. Isso forçou a Toyota a pedir que 1.600 trabalhadores se ‘aposentassem’ voluntariamente. Isso levou a paralisações e manifestações públicas dos trabalhadores o que, na época, estava se tornando comum no Japão” [6].
Kiichiro “aceitou a responsabilidade pelo fracasso da empresa automotiva e pediu demissão do cargo de presidente, embora, na realidade, os problemas estivessem muito além do seu controle ou do de qualquer outra pessoal, seu sacrifício pessoal ajudou a mitigar a insatisfação dos funcionários. Mais trabalhadores deixaram voluntariamente a empresa, e a paz foi restaurada entre a mão-de-obra. Seu tremendo sacrifício pessoal teve um impacto profundo na história da Toyota. Todos na empresa sabiam o que ele havia feito e por que” [7].
Kiichiro passou o seu sonho para o seu primo Eiji. Ele instruiu Eiji a colocar a fábrica dentro dos padrões americanos de tecnologia dentro de três anos. Era uma tarefa assustadora, pois a produção e a produtividade de automóveis nos EUA era oito vezes maior do que a do Japão e a Toyota não tinha muitos equipamentos nem capital. Então aumentar a produtividade era uma questão urgente. Eiji designou um gerente para a oficina de máquinas chamado Taiichi Ohno que passa a desenvolver um sistema de produção mais eficiente. Os dois procuravam formas de aumentar o valor da produtividade de cada operário e eles fizeram isso utilizando o conceito de Jidoka de Sakichi para funcionar em todas as suas operações.
Kiichiro também havia estudado Ford e observou que “em seu livro Ford também pregava a importância de criar um fluxo contínuo de material no decorrer do processo de produção, padronizar os processos e eliminar as perdas. Mas, enquanto pregava estes princípios sua empresa nem sempre os praticava. A Ford produziu milhares de unidades do Modelo T preto, e, mais tarde, do Modelo A, usando métodos esbanjadores de produção por lotes que formavam grandes estoques (...). A Toyota viu isso como uma falha inerente ao sistema de produção em massa da Ford, ela não podia se dá ao luxo de criar perdas, não dispunha de depósito, nem de espaço na fábrica, nem de dinheiro (...) mas acreditou que podia usar a idéia original de Ford – do fluxo contínuo de material (como exemplificado na linha de montagem) – para desenvolver um sistema de fluxo unitário de peças que flexivelmente mudasse de acordo com a demanda dos clientes” [8].
Eles também pensaram em maneiras de aumentar os recursos limitados de equipamentos e capital. Para isso, eles colocaram o conceito de Just-in-time de Kiichiro para funcionar sistematicamente. Ohno adaptou uma prática dos supermercados americanos. Ele tornou cada processo “cliente” do processo anterior.
Na produção tradicional, os processos integravam as peças para os processos seguintes, sem se importar com o que eles realmente precisavam. Ohno inventou um tipo de sistema completamente diferente. Os processos retiravam cartões (chamados de Kanban) das peças que utilizavam para “retirar” as peças dos processos anteriores. O kanban nas peças “puxadas” pelos processos era retirado quando os processos seguintes retiravam as peças. Eles se tornavam instruções para fabricar peças adicionais. A circulação do kanban assegurava que os processos fabricassem peças apenas para substituir as peças realmente utilizadas pelos processos seguintes.
A cooperação ativa dos operários era essencial para o sistema de Ohno. Mas, no começo as pessoas não queriam abrir mão da sua antiga maneira de fazer as coisas. Ohno teve a iniciativa, ele foi até o local e ensinou as pessoas a utilizarem o seu sistema. Eiji Toyoda apoiou Ohno com muito entusiasmo em instalar o novo sistema de produção no trabalho. Um novo sistema de produção aos poucos foi se formando, baseando-se na produção Just-in-time e na automação inteligente (Jidoka), até se tornar um padrão para as indústrias de produção.
Um grande problema era que os produtos japoneses não tinham a qualidade dos produtos americanos. Para solucionar isso, a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), procurou aprender dos americanos. Em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias, organizado pela JUSE, entidade que juntamente com uma série de outras instituições em consonância com o governo e o povo japonês, promoveram a ascensão da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade[9].
Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a época dos samurais:
1o. Para JURAN, gerenciamento estratégico da qualidade é uma abordagem sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa. Isto é, qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento específico de qualidade;
2o. Para DEMING, o objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, sub-otimizações certamente irão ocorrer. Sub-otimizações geram perdas. Isto é, qualidade é a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.
E desde então, japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, que satisfaz os consumidores.
Na década de 70, após a crise do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a produção em massa entram em crise e começam gradativamente a ser substituída por um novo tipo, a produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção, pois a Toyota se recuperou mais rápido que os outros fabricantes de carros e, seu sistema de produção levou grande parte do mérito por esse desempenho.
Na década de 80, a General Motors (GM) assinou com a Toyota uma aliança para um empreendimento conjunto de fabricar carros completos nos Estados Unidos. As duas companhias criaram a New United Motor Manufacturin Incorporated, California, em 1984. As diferenças na língua e na cultura foram um grande desafio, mas o espírito de fazer as coisas com qualidade não possui fronteiras. As pessoas aceitaram o Sistema de Produção Toyota e o empreendimento Toyota-GM se tornou a fábrica de automóveis, melhor classificada nos EUA por sua qualidade, tornou-se símbolo de cooperação industrial de sucesso entre o Japão e os americanos. Um livro publicado pelo Instituto de Tecnologia de Massachussets saudou o Sistema Toyota de Produção como sendo “A Máquina que mudou o Mundo”.
Quando LINKRE & MEIER escreveram “O Modelo Toyota”, em 2003, a Toyota era a apenas a terceira maior fabricante de veículos do mundo, atrás da Ford e da GM, com vendas de cerca de seis milhões de veículos por ano em 170 países. Em apenas quatro anos conseguiu a liderança no mercado mundial. O lucro anual da Toyota naquele ano era de 8,13 bilhões de dólares – maior do que os da GM, da Chrysler e da Ford combinados (o maior lucro anual de qualquer fabricante de automóveis por no mínimo uma década). Sua margem de lucro líquido era de 8,3 vezes maior do que a média da indústria automobilística. Também naquele ano, pela primeira vez na história, a Toyota vendera mais carros na América do Norte do que a Chrysler. O Camry foi o veículo de passageiro mais vendido nos Estados Unidos em 2003 e nos cinco anos precedentes. O Corolla foi o automóvel de pequeno porte mais vendido no mundo no mesmo período. O Lexux fora eleito por três anos consecutivos (2001-2003) o carro de luxo mais vendido no mundo, superando o BMW, o Cadillac e o Mercedez-Bez. A Toyota, devido sua política de qualidade, recolheu 79% menos carros do que a Ford e 92% menos do que a Chrysler nos EUA, em 2003 e de acordo com um estudo da Consumer Repors, uma das revistas mais lidas entre os compradores de automóveis, 15 dos 38 modelos mais confiáveis de todas as marcas nos últimos sete anos (1996-2003) eram fabricados pela Toyota – nenhum pertencia a GM, a Mercedes e a BMW, enquanto vários modelos da Ford, 50% dos GMs e 50% dos Chryslers aparecem na lista de “veículos a evitar” [10].
“Em 2004, a Toyota se torna a empresa mais lucrativa da história do Japão, ganhando mais de 10 bilhões de dólares anuaís. Em 2005 a Toyota da América do Norte também ganhou prêmios importantes no JD Power Initial Quality Award, conquistando o primeiro lugar em 10 das 18 categorias. A Toyota foi reconhecida pela Harbour Associates como possuidora das plantas mais produtivas da América do Norte” [11]. Em 2007, a Toyota alcançou a inédita liderança do mercado mundial de automóveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto: a multinacional japonesa produziu 2,35 milhões de veículos em todo o mundo, ante os 2,26 milhões fabricados pela a americana no primeiro trimestre daquele ano[12]. E, finalmente, em 2009, a GM perde para Toyota liderança mundial em vendas após 77 anos[13].
Hoje o STP tem seguidores no mundo inteiro para além das indústrias automobilísticas: indústrias químicas, de produtos farmacêuticos, de combustível nuclear, naval, aeronáutica, construção civil, produção de calçados, confecção, inclusive setores de serviço como bancos, companhia de seguros, hospitais, correios e outros adotaram o chamado Sistema Lean.
[1] Boa parte das informações aqui contida sobre a história do Modelo Toyota se deve ao material disponibilizado por ALIADA CONSULTORIA. TOYOTA - Lean Manufacturing (parte I). Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU> (acesso dia: 12 de setembro de 2009); e TOYOTA - Lean Manufacturing (parte II). Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&feature=related> (acesso dia: 12 de setembro de 2009)
[2] LINKER, Jeffrey K. & MEIER, David. O Modelo Toyota – os 14 princípios do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2004 p. 37.
[3] Idem, p. 38.
[4] Idem, pp. 40-41.
[5] Idem, p. 39.
[6] Ibidem.
[7] Ibidem.
[8] Idem, p.42.
[9] EGOSHI, Koiti. Os 5s da Administração japonesa – Kaizen. Disponível em: <http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htm> (acesso: 9 de setembro de 2009)
[10] LINKER, Jeffrey K. & MEIER, David. O Modelo Toyota – os 14 princípios do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2004 pp. 25-27.
[11] LINKER, Jeffrey K. & MEIER, David. O Modelo Toyota – manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007 p.26.
[12] CORREA, Cristiane. Revista EXAME (03 de maio de 2007). Por dentro da maior montadora do mundo. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html>
(acesso dia: 12 de setembro de 2009)
[13] GRUPTA, Roornima. GM perde para Toyota liderança mundial em vendas após 77 anos. Revista EXAME (21 de janeiro de 2009). Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/agencias/reuters/reuters-negocios/detail/gm-perde-toyota-lideranca-mundial-vendas-77-anos-244767.shtml> (acesso dia: 12 de setembro de 2009)
[1] FERREIRA, Victor Claúdio Paradela et al. Modelos de gestão. São Paulo: FGV Editora, s/d p. 52.
[2] FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca & PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – a evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Thompson Learning, 2006 p. 21.
[3] WIKIPEDIA. Verbete: fordismo. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo> (acesso 15 de setembro de 2009)
[4] Ibdem.
[5] GRUPTA, Roornima. GM perde para Toyota liderança mundial em vendas após 77 anos. Revista EXAME (21 de janeiro de 2009). Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/agencias/reuters/reuters-negocios/detail/gm-perde-toyota-lideranca-mundial-vendas-77-anos-244767.shtml> (acesso dia: 12 de setembro de 2009)
[6] WIKIPEDIA. Verbete: Japão. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o> (acesso: 13 de setembro de 2009)
[7] FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca & PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – a evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Thompson Learning, 2006 p 47-50.
[8] YAMANE, Ramiro Thamay. O Segredo do sucesso da administração japonesa. Escrito em 12.012.2008. Disponível em: <http://recantodasletras.uol.com.br/e-livros/1333701> (acesso: 13 de setembro de 2009)
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